ساخت و ساز کسب و کار به طور فزایندهای برای انعطافپذیری شرکت مهم است و مدیران عامل به طور منحصر به فردی برای این کار مناسب هستند. در اینجا پنج وظیفه که مدیران عامل میتوانند برای ایجاد کسب و کارهای جدید موفق انجام دهند، ارائه شده است.
این ممکن است چالش برانگیزترین موضوع برای مدیر عامل شدن در بیش از یک نسل باشد. عدم قطعیت جهانی، مجموعهای از اختلالات مبتنی بر فناوری و مجموعهای از ریسکهای در حال گسترش در اداره یک کسبوکار تاثیرگذار میباشد.
این عوامل احتمالاً تا حد زیادی به توضیح اهمیت روزافزون کسب و کار جدید کمک میکند. بیش از نیمی از مدیران عامل و رهبران کسب و کار، ایجاد کسب و کار جدید را به عنوان سه اولویت اصلی در نظر میگیرند و برای ۲۱ درصد از آنها، اولویت اول است. و از آنجایی که رهبران به چشمانداز اقتصادی پرمشغله فزاینده نگاه می کنند، ایجاد کسب و کار جدید نیز یک ستون مهم در ایجاد انعطافپذیری است. در طول همهگیری COVID-19، دیدیم که سازمانهایی که بهترین
استراتژی رشد آنها ایجاد کسبوکار جدید بود، انعطافپذیرتر بودند و نسبت به همتایان خود، کاهشهای کوچکتر یا افزایش بیشتری را در نرخ رشد گزارش کردند.
ایجاد کسب و کار جدید بدون یک مدیر عامل فعال و کاملاً متعهد به سادگی غیرممکن است. در واقع، اگر یک مدیر عامل آماده تعهد نباشد، احتمالاً بهتر است که شرکت به دنبال کسب و کار جدیدی نرود. اولویتهای رقابتی به این معنی است که مدیران عامل باید از جنبههای منحصربهفرد نقش خود بهعنوان مدیر اجرایی آگاه باشند که به آنها امکان میدهد بیشترین تأثیر را در ایجاد کسب وکارهای جدید داشته باشند. البته، یکی از وظایف مهم مدیر عامل، تفویض وظایف مختلف به تیمها و توانمندسازی رهبران در سراسر کسب و کار است. اما تحقیقات و تجارب در ساخت بیش از ۳۰۰ کسب وکار جدید، مجموعهای از فعالیتها را نشان میدهد که مشارکت مدیر عامل در آنها تأثیر زیادی دارد – از افزایش مستمر آرزوها تا ایجاد سیستماتیک و حفظ حمایت از کسبوکار جدید تا حل و فصل تنشها و موانع طبیعی سازمانی.
در بررسی این مجموعه از فعالیتها، متوجه شدیم که پنج وظیفه وجود دارد که نمیتوان آنها را محول کرد – وظایفی که فقط مدیران عامل با تمرکز استراتژیک و اختیارات تصمیمگیری میتوانند انجام دهند. هنگامی که مدیران عامل این اقدامات را اتخاذ می کنند، می توانند در ایجاد کسب و کارهای جدید موفق شوند.
۱٫انتظارات را بالا ببرید: به دنبال راهاندازی یونیکورنها باشید
اگر شرکتها انتظار دارند ۵۰ درصد از درآمدهای جدیدشان از کسبوکارها، محصولات و خدمات جدید حاصل شود، باید هدفگذاری بالایی داشته باشند. با این حال، اغلب اوقات، کسبوکارهای جدید نمیتوانند منجر به ایجاد ارزش متحولی شوند و طبق تحقیقات، حدود چهار پنجم آنها کمتر از ۵۰ میلیون دلار درآمد ایجاد میکنند. مدیر عامل برای اطمینان از این که زمان و منابعی که برای یک کسب و کار جدید صرف میشود ارزش آن را دارد که وارد بازی شود نقش چالش برانگیزی ایفا میکند. تمرکز مدیر عامل بر ارزش برای جلوگیری از پرت شدن حواس سازمان توسط جدیدترین ایده که ممکن است خوب به نظر برسد، اما پتانسیل بازار برای تحول را ندارد، بسیار مهم است.
جهتدهی کل شرکت به سمت این سطح از ارزش با شناسایی یک آرمان روشن، اهداف بلندپروازانه و اهداف خاص شروع میشود. به عنوان مثال، مدیر عامل یک شرکت بیمه صریحاً میخواهد اندازه کسب و کار B2C خود را در عرض پنج سال با ایجاد یک پیشنهاد مشتری محور B2C دیجیتال چهار برابر کند. از ابتدا، اهداف شامل نقاط عطف بلندپروازانه، مانند راهاندازی حداقل محصول قابل ارائه در عرض پنج ماه و در عرض یک سال، در دو کشور دیگر نیز قابل ارائه باشد و همچنین شاخصهای کلیدی عملکرد (KPIs)، مانند یک میلیون بازدیدکنندگان وب سایت در ۹ ماه اول بوده است.
مثال دیگر پاتریک هیلتون، رئیس و مدیر عامل گروه مالی NCB، بزرگترین و قدیمیترین بانک در جامائیکا است. هیلتون بر راهاندازی Lynk، تجارت پرداخت دیجیتال بانک نظارت داشت. او اهدافی را برای کسب و کار جدید تعیین کرد تا به سهم بازار ۳۵ تا ۴۰ درصد افراد بدون حساب بانکی دست یابد. او گفت: «من جاهطلبیهای زیادی برای Lynk، تجارت پرداخت دیجیتالی که راهاندازی کردهایم، دارم. «من میخواهم که آن را به رقابت برسانم و حتی از متصدی فعلی پیشی بگیرم.» این طرز فکر با الگوهای گستردهتری که از مدیران عامل موفق دیدهایم که در جاهطلبیهای خود بهطور منحصربهفردی جسور بودهاند، همسو است.
جاه طلبیهای جسورانه به ویژه زمانی مهم هستند که در ایجاد یک کسب و کار و ارزش آن شفافیت جهتدار وجود داشته باشد، اما در برخی از بخشهای کسب و کار اعتقاد کافی برای سرمایه گذاری در استخدام تعداد قابل توجهی از افراد یا ایجاد داراییهای فنآوری مورد نیاز وجود نداشته باشد. اگر مدیر عامل در این لحظات قدمی به جلو نگذارد تا با پیشبرد تصمیمات، حمایت فعالانه یا پبشبرد به سمت موعد مقرر به عنوان یک پل عمل کند، ابتکار عمل و نوآوری متوقف میشود یا به کسب و کار معمول خود باز میگردد. بخش مهمی از نقش مدیر عامل، همانطور که در تحولات کسب و کاری و سایر زمینهها آموختهایم، کمک به سازمانها برای جلوگیری از این مشکلات اقدام جمعی است.
به ناچار، برخی از کسب و کارهای جدید شکست خواهند خورد. مدیران عامل نباید بیش از حد به یک کسب و کار وابسته شوند، بلکه باید انرژی خود را بر جایی متمرکز کنند که ارزش واقعی آن توسعه قابلیت ساخت کسب و کار سریالی باشد. سازندگان کسب و کار سریالی در مقایسه با سازندگان مشاغل جدید، برای هر کسب و کار جدیدی که ایجاد می کنند به طور متوسط ۴۰ درصد درآمد بیشتری، ایجاد میکنند. به همین دلیل، مدیران عامل باید انرژی خود را بر مدیریت مجموعهای از کسب و کارهای جدید (به عنوان مثال، تنظیم مجدد استراتژیها و تخصیص مجدد منابع) و تقویت اهرمهای سازنده کسب و کار سازمانی متمرکز کنند.
تجزیه و تحلیلها به وضوح نشان میدهد که تخصیص بودجه محافظت شده برای کسب و کار جدید یکی از مهمترین کارهایی است که یک مدیر عامل میتواند انجام دهد. مدیران عامل باید به اندازه کافی سرمایه گذاری کنند و سپس از آن پول در صورت بروز مشکلات در برابر تلاشهای اجتنابناپذیر بخشهای فعلی شرکت برای پس گرفتن آن محافظت کنند.
در عمل، تضمین وعدههای سرمایهگذاری اغلب آسانتر از تضمین و توزیع خود سرمایهگذاری است، زیرا تأمین مالی از یک فرآیند سنتی (و غیرقابل انعطاف) مبتنی بر P&L که بر چرخههای بودجه سالانه متکی است پیروی میکند. نتیجه این است که در صورت نیاز نمیتوان بودجه را آزاد کرد یا بودجه از نوآوریهای دیگر گرفته میشود، که باعث ایجاد نارضایتی در کسب و کار موجود میشود. برای تضمین استقلال مالی کسبوکار جدید، مدیرعامل باید یک منبع تأمین مالی اختصاصی و محافظتشده و همچنین یک رویکرد بودجهبندی چابک مبتنی بر سبک سرمایهگذاری خطرپذیر ایجاد کند که به موجب آن بخشهای تأمین مالی زمانی که کسبوکار جدید به نقاط عطف خاصی میرسد قابل ارائه میشود.
مدیر عامل باید این وضعیت محافظتی را برای حفظ استقلال گسترده کسب و کار جدید گسترش دهد. به عنوان مثال، در حالی که استفاده از ابزارها و فرآیندهای تثبیت شده در فنآوری اطلاعات، منابع انسانی و بازاریابی وسوسه انگیز است، تجارب سخت نشان داده است که این موارد با رشتههای بوروکراتیک قابل توجهی همراه است که منجر به افزایش هزینهها و تاخیرهای قابل توجه میشود.
در واقع، پروتکلها و فرآیندهای معمول کسبوکار میتوانند خطر قابل توجهی برای کسبوکار جدید داشته باشند و نیاز به مداخله فعال مدیرعامل دارند. واحد جدید به مکانیسمهای جدیدی برای تأمین مالی و انتظارات نیاز دارد که با چرخه P&L سه ماهه یک شرکت مرتبط نمیباشد. نشانگرهای موفقیت متفاوت است. ارائه شفافیت در KPIهایی که برای یک کسب و کار جدید معنادار هستند – مانند رشد درآمد، دستیابی به نقاط عطف و تجربه مشتری- و به دست آوردن همسویی رهبری در این KPIها بسیار مهم است. ساختارهای موجود جبران خسارت و فرآیندهای استخدام اغلب در مورد جذب استعدادها مناسب نیستند و تغییر آنها به سختی انجام میشود زیرا مستلزم آن است که مدیر عامل از نزدیک با مدیر منابع انسانی همکاری کند.
برای اطمینان از عملی و موثر بودن این مدل عملیاتی، مدیر عامل باید یک فرآیند حاکمیتی روشن را ایجاد کند. قاعده جاری این است که جدایی بیشتر بین کسب و کار جدید و متصدی (به جز زمانی که صحبت از جهتگیری استراتژیک به میان میآید) بسیار مؤثر است. با این زمینه، مدیرعامل باید برای شکلدهی یک مدل حاکمیتی تلاش کند که شامل نظارت متمرکز با هدف توانمندسازی کسبوکار جدید، ارائه اختیارات صریح برای نهاد جدید برای تصمیمگیری (اغلب از طریق هیئت مدیره خطرپذیر) و نصب مکانیزم تأمین مالی میباشد که در آن بودجه براساس برآورد KPIهای خاص داده میشود.
موفقیت یک کسب و کار جدید به یافتن تعادل مناسب بین استقلال یک استارتآپ و مزایای مرتبط با کسب و کار موجود متکی است. جایی که مدیر عامل میتواند بیشترین تأثیر را داشته باشد، ایجاد تعادل است، با استخدام رهبر برای کسب و کار جدید شروع میشود. مدیر عامل باید فردی را بیابد که نه تنها دارای قابلیتهای کارآفرینی و عملیاتی برای اداره کسب وکار باشد، بلکه دارای مهارتهای تأثیرگذاری و همکاری ملایمتر باشد تا بتواند با افرادی که در کسبوکار فعلی کار میکنند به خوبی کار کند.
به اعتقاد برخی مدیران، رهبر کسب و کار جدید باید کسی باشد که روزی بتواند مدیرعامل کل شرکت باشد. قرار دادن رهبری کسب و کار جدید در موقعیتی برای کار کردن با رهبری در مقام فعلی، مدیر عامل یک شرکت خدمات مصرف کننده را بر آن داشت تا دو کارمند برتر شناخته شده در سازمان را برای رهبری کسب و کار جدید خود تعیین کند. این حرکت اهمیت کسبوکار جدید را برای کارکنان نشان داد و اطمینان داد که رهبران کسبوکار جدید از اعتبار لازم برای همکاری با مدیران فعلی برخوردار هستند. حصول اطمینان از یک رابطه سازنده بین کسب و کار جدید و متصدی فعلی به حصول اطمینان از اینکه کسب و کار جدید دارای ترکیبی از استخدامهای جدید و عملکرد قوی از شرکت موجود است، گسترش مییابد. یافتن ترکیب بهینه استعدادهای درونی و بیرونی یک علم دقیق نیست، و مستلزم اصرار مدیر عامل است تا بفهمد موانع کجا هستند و در صورت نیاز از آنها عبور کند.
به طور اجتنابناپذیری بین کسب و کار جدید و کسب و کار ایجاد شده تضادهایی وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، نیازهای کسب و کار جدید ممکن است برای فنآوری اطلاعات که پروژههای بزرگی در دست اجرا دارد کوچک به نظر برسد، بنابراین مدیر ارشد اطلاعات (CIO) ممکن است به نیازهای کسب و کار جدید پاسخگو نباشد. یا، همانطور که کسب و کار جدید رشد میکند و به روشهای مختلف عمل میکند، کسب و کار موجود میتواند شروع به درک آن به عنوان یک تهدید کند که منجر به پویایی معکوس و از دست دادن ارزش میشود.
در این موارد، مدیر عامل باید برای حل مشکل آماده باشد تا شخصاً با رهبران اجرایی یا تجاری مربوطه کار کند. انتظارات روشن و توافقات صریح در ارائه نقاط مرجع عینی که مدیر عامل میتواند از آنها برای اعمال نفوذ مناسب بر رهبران فعلی برای انجام تعهدات استفاده کند، مؤثر است.
در هدایت این تنشهای سازمانی، مدیرعامل باید یک مدل حکومتی را ساختار دهد که مستقیماً مشوقهایی را برای رهبران اصلی کسبوکار در بر گیرد. یکی از راههای انجام این کار، شناسایی کنترلکنندگان ارشد یک دارایی یا قابلیت مورد نیاز، مانند دادهها یا مالکیت معنوی و ارائه نقش رهبری در کسبوکار جدید است. نقش ممکن است شرکت در هیأت مدیره باشد که به هدایت کسب و کار جدید کمک میکند یا بخشی از یک کارگروه برای کمک به کسب و کار جدید برای رفع نیازهای خاص باشد. در این نقش، این مدیران مسئول موفقیت کسب و کار جدید خواهند بود. مرتبط کردن پاداش و حمایت به KPIهای خاص برای کسب و کار جدید نیز در بسیاری از زمینهها مؤثر است. در ارائه این مشوقها، مدیران عامل باید به خاطر داشته باشند که تعادل خوبی بین مشارکت رهبران فعلی و محافظت از استقلال کسبوکار جدید به دست آورند. این به معنای محدود کردن توانایی رهبران فعلی(به عنوان مثال، با کاهش قدرت تأیید آنها و جلوگیری از تثبیت ساختارهای گزارشدهی موجود) برای متوقف کردن پیشرفت است.
مدیران عامل اهمیت ارتباطات را درک میکنند—بسیاری از موفقیت آنها به میزان خوب انجام دادن کار بستگی دارد. اما در زمینه حمایت از یک کسب و کار جدید، مدیران عامل اغلب میزان ارتباطات سیستماتیک و مداوم و این که چقدر میتوانند بر نتیجه کسب و کار جدید تأثیر بگذارند را دست کم میگیرند. برای مثال، مدیر عامل با بیان اینکه یک کسبوکار جدید بخشی از تغییر گستردهتر برای تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتال، نرمافزاری یا فنآوری است، میتواند به حمایتهای چندوجهی جدید از شرکتهای موجود خود کمک کند.
هنر پشت ارتباطات موفق، سیستماتیک و هدفمند بودن پیام برای مخاطب است. به عنوان مثال، تمرکز بر این که چگونه کسب وکار جدید میتواند به رشد و ایجاد مهارتها برای متصدی فعلی کمک کند، میتواند به متقاعد کردن کسانی که در شرکت ممکن است در برابر کسب وکار جدید مقاوم باشند، کمک کند. مدیر عامل هنگام صحبت با هیأت مدیره، باید فرصتهای رشد و اختلالات احتمالی را بر اساس پویایی شناسی بازار مطرح کند.
پاتریک هیلتون رویکرد «منابع معنا» را برای ارتباطات خود در ایجاد پشتیبانی از Lynk اتخاذ کرده است. او به طور سیستماتیک ذینفعان را شناسایی کرد و تعیین کرد که چگونه فعالیتهای کسب و کار جدید را با علایق آنها هماهنگ کند. برای مثال، با استفاده از برخی رگولاتورها، توضیح داد که چگونه کسبوکار پرداختهای دیجیتال جدید با دسترسی به افراد بیشتری از زمینههای مختلف اجتماعی-اقتصادی، فراگیرتر خواهد بود، به کاهش هرگونه قرار گرفتن در معرض بیماریهای همهگیر کمک میکند و به بهرهوری نیروی کار کمک میکند و از طریق تجزیه و تحلیل نشان داد که مشتریان
واقعاً خواهان خدمات مالی دیجیتال هستند. نشانههای ارتباطات مؤثر عبارتند از تأیید دیدگاه و منطق، برجسته کردن اعتبار خارجی معنادار، تعیین انتظارات جاهطلبانه اما واقعبینانه، تحسین پیشرفت، درک واقعیتهای چشمگیر(مانند پیشرفت در برابر KPI ها).
همانطور که مدیران عامل استراتژی ارتباطات خود را هدایت می کنند، باید در طول زمان از رکود ارتباطات محافظت کنند. آنچه آنها می گویند باید با تغییر کسب و کار جدید تکامل یابد – این یک داستان است تا مجموعهای ثابت از صحبتها. به عنوان مثال، ایجاد هیجان در ابتدا مهم است، اما پیام باید تغییر کند و روی پیشرفت عملیاتی با بلوغ کسب و کار جدید تمرکز کند.
رضا سمیعزاده؛ هیأت علمی دانشگاه الزهرا
شهلا زندی؛ دانشجوی دکتری دانشگاه الزهرا
